Klumme: Ledelse, der passer til situationen
Det er ikke et krav, at man er på en bestemt måde for at være en god leder - tværtimod kræver forskellige situationer og forskellige sammenhænge forskellig ledelse.
”Det er ikke til at vide, hvilken leder vores chef er. Man ved ikke hvilken type leder man har foran sig. Af og til virker hun venlig og imødekommende, og andre gange skærer hun bare igennem, og der er overhovedet ingen mulighed for dialog eller forklaring. Det gør mig usikker, og jeg kan mærke, at det er svært ikke at vide, hvilken leder, man møder i dag”.
En leder, vi mødte, sagde:
”Jeg har svært ved at være den, der sætter foden ned. Jeg tror mine medarbejdere betragter mig som venlig og lidt blød, og jeg synes det er meget vanskeligt at tage ”den svære samtale”, når der er noget, der ikke er, som det skal være. Men af og til er man jo nødt til det. Og de gange, hvor jeg så har optrådt bestemt, får jeg at vide, at jeg virker vred eller sur”.
Så hvordan lede, så medarbejderne ved, hvad for en leder de har med at gøre – og hvordan være en leder, der både kan være venlig, informerende, gå i dialog – og også kan gøre det klart, når der ikke er noget at diskutere og når det, der er besluttet, ikke er noget, der kan gøres om.
Mange, der beskæftiger sig med ledelse, deler ledere op i forskellige typer. I en artikel på lederne.dk (”Hvilken ledertype er du?”) – kan man se, om man mest er ”den demokratiske”, ”den ligegyldige”, ”den omklamrende” eller ”den enerådige”. Det er i øvrigt lidt finurligt, at tre ud af fire af disse betegnelser tydeligt har en negativ klang (hvem har fx lyst til at være ligegyldig, omklamrende eller enerådig?) – kunne man ikke i stedet have talt om ”den respektfulde”, ”den omsorgsfulde” eller ”den autoritære” leder?
Malplaceret omsorg efter fyringsrunde
Nå, men det var et sidespring: Det, vi har på hjerte i denne klumme, er at sige: Hvorfor skal man som leder være en bestemt type? Hvorfor skal man ikke gøre det, der kaldes på i situationen og i sammenhængen? I visse tilfælde vil der være brug for, at man ikke trænger sig på. Forestil dig lige, at man under en fyringsrunde, hvor man selv siger folk op, samtidig spørger: ”Hvordan har du det – og er der noget, jeg kan gøre for dig?” Det vil de fleste medarbejdere nok have sig frabedt – og i stedet ønske at lederen respekterer, at der muligvis er behov for omsorg, men måske ikke fra den, der netop har opsagt en.
Omvendt kan der være mange andre situationer, hvor medarbejderne gerne ser en omsorgsfuld side af lederen – i sygdoms- eller stresstilfælde, i tilfælde af knas på hjemmefronten eller andet, hvor man har brug for forståelse fra arbejdspladsens side. Og hvorfor skal en leder ikke være demokratisk eller inddragende, hvis der er tale om en omstrukturering af arbejdet – hvor medarbejderne, som dem, der kender bedst til opgaverne, er de bedste til at komme med input? Alt andet ville være tåbeligt – også ud fra en forretningsmæssig synsvinkel.
Så forskellige måder at lede på er en god ting – men samtidig kræver de tydelighed fra lederen om, hvordan man forventer, at medarbejderne indgår i dialog i forhold til forslag eller beslutninger, der præsenteres. Forventer man, at medarbejderne tager beslutningen til efterretning og forholder sig til, hvordan noget, der allerede er besluttet, kan føres ud i livet? Eller er det, man fremlægger, et forslag til beslutning, hvor medarbejderne inviteres til at tage stilling til om de synes det er en god ide?
Afstem forventningerne
Så: Gør den ramme tydelig, som du taler med en eller flere medarbejdere i: Ønsker du, at de kommer med input – eller er det blot et informationspunkt. Og ved lejlighed kan du også spørge, om de føler sig tilpas inddraget i de beslutninger, der tages eller i arbejdets tilrettelæggelse.
”Dette punkt på dagsordenen er en første samtale om x-projekt. Her ønsker jeg mig, at alle kommer med deres synspunkter – og så vil ledelsen på den baggrund gå i tænkeboks”. Eller ”Dette er en beslutning, vi i ledergruppen har været nødt til at træffe med kort varsel. I er velkomne til at komme med jeres synspunkter på det – men selve beslutningen står ikke til at ændre. Det, jeg ønsker input til, er, hvordan vi får den beslutning ført ud i livet”. Eller: ”Dette er et orienteringspunkt, som handler om at informere om, hvad der kommer til at ske. Vi vil senere komme til at tale om, hvordan di skal arbejde med det, men i dag er det blot en information”.
Hvis man som leder kan øge sin bevidsthed om at fortælle kolleger og medarbejdere, hvad man forventer af dem i forskellige sammenhænge, kan mange misforståelser undgås.
Er man i tvivl om en medarbejder betragter en som for distanceret eller for omklamrende, kan man jo spørge: Hvordan ønsker du, at jeg forholder mig i denne sag? Hvordan kan jeg være til hjælp her? Det er næsten en nødvendighed at kunne spørge medarbejderne om det – for det, den ene medarbejder oplever som ligegyldighed, kan den anden opleve som passende distance. Og det den ene oplever som omklamrende, kan den anden opleve som passende omsorg. Og vi kunne blive ved: Det, den ene oplever som inddragelse, kan den anden opleve som at ledelsen ikke selv kan udføre sit arbejde og træffe de nødvendige beslutninger.
Det kræves ikke, at man er på en bestemt måde for at være en god leder (måske snarere tværtimod, fordi forskellige situationer og forskellige sammenhænge kræver forskellig ledelse, og der findes mange flere måder at lede på end der er nævnt her). Men det er en fordel, at man redegør for, hvorfor noget er eller ikke er til debat, og at man er god til at fortælle sine kolleger og medarbejdere, hvad man forventer af dem. Og at man inviterer til forslag og input fra medarbejderne, så ofte man kan – og kun i situationer, hvor man rent faktisk har tænkt sig at tage indkomne forslag alvorligt. Ikke i de tilfælde, hvor man allerede har truffet en beslutning, man ikke har tænkt sig at lave om.
Ellers kan medarbejderne få en fornemmelse af, at de ikke ved, hvor de har en.
Klummeskribenterne Hanne V. Moltke og Heidi Graff er organisations- og ledelseskonsulenter i
Rambøll Management Consulting
/
Attractor
.
